Open Leadership: una charla con Charlene Li

Para los que no la conozcan, Charlene Li es co-autora del best seller "Groundswell", autora del best-seller del New York Times "Open Leadership", además de fundadora del Altimeter Group, una firma de consultoría focalizada en innovación; comencé a leer sus investigaciones sobre nuevos medios e innovación en 2004 cuando pocos sabían que era un blog.. y ahora que vino a Buenos Aires tuve la suerte de poder entrevistarla luego del evento de HSM: Innovación en Redes

Pregunta: Charlene, ayer habló sobre su trabajo y el concepto de liderazgo abierto como una manera de ceder no el poder, sino el control. ¿Es eso cierto? ¿Cómo se puede resumir su trabajo?

Charlene: hablo de liderazgo y la mayoría de la gente piensa en un líder como el que controla las cosas, las personas, recursos, planes y estrategias. Cuando las tecnologías sociales aparecen, la gente piensa que no puede controlar nada, puse mi mensaje y mi marca y la gente habla basura de esto. Yo trato de salir y formar una relación y ser amable con mis clientes, y ellos vuelven y se quejan de mí y hablan de lo malo que soy.

De repente me doy cuenta como líder que, incluso dentro de mi organización, mis empleados están hablando de mí a mis espaldas en las redes sociales. Yo no controlo nada. ¿Cómo me siento cómodo con estas tecnologías, sin hacer todo lo que supuestamente no tengo que estar haciendo que es estar controlando cosas?

Lo que hice en mi investigación fue a hablar con un montón de gente en posiciones de liderazgo y también identificar a las personas que eran vistos como líderes abiertos, buenos y eficaces. Consistentemente todos dijeron: "Yo sé que no estoy en control. Y nunca lo estuve." Yo creo que en el liderazgo la gente piensa que necesitan mantener el control cuando en realidad deberían hacer justo lo contrario: darse cuenta que no es necesario estar en control con el fin de hacer lo que creo es lo más importante como líder que es comandar.

Comandar es decir: "Vamos a ir por este camino. Tengo una estrategia. Tomemos esa colina allá, ir en esa dirección." Con suerte, tendrás tanta credibilidad, que la gente creerá en ti e inspirarás el compromiso de la gente a tu alrededor que te seguirá. Al fin del día, uno realmente no puede forzar a nadie a hacer nada. Sólo se puede inspirar el comando.

Pregunta: ¿Cómo se relaciona esto con la forma tradicional de organización de gente? Usted tiene las jerarquías y las formas tradicionales de toma de decisiones centralizada. Luego tiene la descentralizada. Pero después de la descentralización tiene un paso siguiente evolutivo en las organizaciones.

Charlene: Yo pienso en este como una toma de decisiones distribuída. Si uno piensa en la jerarquía, la forma tradicional en que ocurrió, la razón principal por la que lo hicimos es porque hemos tenido falta de flujos de información. Era ineficiente para el líder escuchar todo lo que pasaba así que necesitaba tener tenientes y gerentes para ayudarle a decir: "¿Cuál es la cosa más importante que tengo que escuchar?" Se contrataba a personas con buen juicio que tuvieran la capacidad de decir: "Descubre todo lo que hay, clasifiquenlo y envíenlo a mis procesos", y esas personas lo enviarían de nuevo hacia arriba. Así sólo recibiría las cosas más importantes en la parte superior.

¿Qué ha cambiado en sólo los últimos dos años? Que la información dentro de una organización ahora puede fluir de manera muy eficiente, y no hay necesidad ahora de esta clasificación de la información. Como líder, puedo ver todo lo que está pasando y que la jerarquía va a ser horizontal. Peter Drucker, allá por los años 1940 y 1950 se refería a esto. Todo el mundo habla sobre lo bueno que es tener organizaciones horizontales, pero no se pudo hacer antes porque no teníamos la información.
Podemos hacer esto sólo porque con estas tecnologías ahora la gente realmente comparte desde las líneas del frente de manera rápida y fácil.

Pregunta: ¿Podemos decir que estas tecnologías de los medios sociales son los facilitadores de hacer las cosas que hemos estado hablando desde el año 1940?

Charlene: Si lo piensas bien, el modelo de nuestra "corporación" tiene sólo 100 años. Desde la revolución industrial, este es el único momento en que es necesario este tipo de estructuras de gestión ya que si querías hacer grandes cosas, entonces tenías que tener esta estructura de información encima tuyo. Creo que la forma en que tradicionalmente hemos hecho negocios durante los últimos 150 años era una anomalía. Y vamos a volver a: ¿cómo te sientes conectado dentro de una organización, incluso si se trata de 100.000 personas, para saber lo que está pasando y ser capaz de tomar decisiones luego en el nivel adecuado?

En lugar de tener que ir todo el camino hasta la cima o punto medio alguno, tenés que sentirte cómodo con la toma de decisiones distribuídas, hechas por gente en el frente de batalla y que están tomando las decisiones correctas porque podés verlas en tiempo real. Y si no es la decisión correcta, entonces se puede corregir rápidamente en tiempo real en lugar de esperar tres meses para ver realmente lo que pasó en el otro extremo.

Pregunta: Ayer dijo que el tiempo real no es lo suficientemente rápido. Cuando se revisaba el caso Movistar y se estaba presentando el mismo, nunca se dijo que en algún momento cuando se utilizan herramientas de medios sociales para dar soporte al cliente hay que tomar decisiones ¿En qué momento usted como líder empieza a dar a la gente el poder para tomar esas decisiones, y cómo los corrige cuando, siendo un alto directivo, siente que lo que soporte hace está mal?

Charlene: Esa es una gran pregunta. Cuando se piensa en la respuesta a estos problemas, hay dos cuestiones. En primer lugar, deseás que se lo está haciendo se haga muy rápido, así sentís que estás siendo escuchado. La gente dice, "24 horas turnaround" Eso es una eternidad cuando se trata de social-media. Uno quiere llegar lo más rápido posible. Es tan impresionante cuando la gente hace eso, tweeteo algo y la empresa responde automáticamente y, "Wow realmente escuchan!" Están atentos ayudandome a resolver problemas. Pero digo que el tiempo real no es lo suficientemente rápido, porque no importa lo rápido que vayas por ahí, el problema sigue y ya se ha dicho por ahí y hay que tener la tranquilidad de saber que la gente está diciendo: "Estoy teniendo problemas con su producto" porque ESA es la realidad. Creo que hay una necesidad subyacente de que nadie pueda decir nada malo de mi empresa.

Esto se remonta a una cuestión fundamental que es, "¿se siente cómodo sabiendo que la gente está hablando, diciendo cosas malas acerca de la empresa, y que podría estar diciendo cosas malas, y encima quieren ayuda con eso." El tiempo real no es lo suficientemente rápido porque tenés que aceptar el hecho de que, para responder las cosas negativas... esas tienen que estar allí!. A veces parece que las personas de negocios no tienen la piel muy gruesa. Sólo tenés que picarlos un poco y se asustan: "Alguien dice algo malo sobre nosotros." Cuando ellos (la gente) dicen que algo malo sobre ti todo el tiempo.

Pregunta: Pero el problema era que tal vez hace cinco años nadie tenía una cuenta de Twitter como esta forma de comunicación catárquica. ¿Cree usted que las empresas ya han aceptado que la gente hable mal de ellas, y sólo tengan que responder a esas críticas de la mejor manera posible?

Charlene: Creo que la vieja filosofía era: "Sabemos que no somos perfectos, pero vamos a tratar de ignorarlo en la medida de lo posible, mientras sea uno-a-uno o que la gente hable de ello en sus grupos de referencia, de boca en boca" Francamente, la mayoría de nuestros clientes que se quejan son simplemente gruñones. No tenemos que tomarlos en serio." De repente, los clientes gruñones tienen blogs, tienen cuentas de Facebook y en Twitter y no puede permitirse no escucharlos.

Ahora, de repente, "Oh, tenemos que tomar esto en serio". Cada persona puede convertirse en un artículo de periódico si los molestan. Hace poco estuve trabajando con una persona que escribió United Breaks Guitars (link al video?), viene con un libro, Dave, y trató de todo durante casi un año para tratar de conseguir que le resuelvan un problema. Finalmente, escribió una canción sobre ello. Alguien me dijo una vez: "Es muy fácil para las empresas tener éxito en los medios de comunicación social: no metan la pata." Es un consejo horrible porque te equivocas en todo momento. Creo que el hecho es: ¿cómo lidiar con los errores? ¿Cómo admitir el hecho de que has cometido un error? ¿Cómo pedir perdón? Eso es mucho más importante.

Pregunta: Es imposible que en algún momento ser perfecto. Si usted es quizá AT & T con 100 millones de clientes, en algún momento tienes que meter la pata.

Charlene: Soy una pequeña empresa con 20 empleados. Me equivoco todo el tiempo y constantemente estoy pidiendo disculpas a la gente. Ni siquiera puedo imaginar como un gran negocio cuántos errores se cometen en todos los ámbitos. Si usted, como gerente, si usted como empleado, como empresa, como una cultura, no puede admitir que ha cometido un error y seguir adelante de eso, crecer a partir de que ¿cómo espera construir la confianza con un cliente? Porque su realidad es: "Oye, has cometido un error. ¿No lo vas a admitir?" Esto es lo que hacemos en términos de construcción de relaciones sanas como personas. Las reglas todavía se aplican cuando se trata de negocios.

Pregunta: Una última pregunta. En América Latina tiene todas estas discusiones y nos gusta hablar de todo hasta que nos aburrimos. De repente la gente se dio cuenta de que las empresas de marketing, las agencias de publicidad, están comprando entradas del blog, o tweets. ¿Tiene alguna opinión al respecto? ¿Es un paso lógico en los medios de comunicación social terminar vendiendo su opinión cuando se tiene 100.000 seguidores, o algo así?

Charlene: La pregunta es: si soy un líder en social-media, tengo un montón de seguidores, me siguen porque soy auténtica, lo que estoy diciendo resuena junto a ellos y tener credibilidad con ellos. Puedo decidir monetizar, porque no me pagan por mi blog, ni nada. Es muy tentador porque mucha gente se lleva todo este dinero, productos, viajes, acceso a las personas. ¿En qué momento usted hace esas cosas pero potencialmente podría sacrificar su objetividad y la razón por la cual la gente le sigue en el primer lugar? Es un equilibrio muy delicado.

El periodismo ha estado lidiando con esto por muchos, muchos años. Una de las cosas que hicieron en el 2004 fue escribir un código de ética de blog. Creo que cada blogger tiene que tener eso. No creo que hay una regla exacta que diga: ¿cómo puedo hacer esto? Si escribo reseñas en mi blog y a la gente le encanta que puede aceptar los productos, que pueden quedarme algunos de ellos. Pero, ¿qué tengo que revelar a mis seguidores? ¿que cosas aún sostienen la credibilidad?. Usted realmente tiene que pensar en eso.

Todo el mundo va a tener una forma diferente de aceptar patrocinio. Yo creo que todo el tiempo hay que tener claro cómo es esto con las personas que te siguen y si entienden eso y lo aceptan, entonces para usted va a estar bien. Pero decir: "Nunca haga esto," creo que no es la comprensión de la relación especial entre el blogger, a esa persona con una cuenta de Twitter, y sus seguidores.

Pregunta: Gracias.